Pourquoi les directeurs financiers doivent-ils adopter la SCF pour respecter les exigences en matière de trésorerie

Novembre 20, 2017
Greg Person
Corporate buildings

Aujourd’hui, les directeurs financiers dépendent plus de la fonction stratégique des trésoriers que les années passées. La raison pour laquelle le rôle des trésoriers s’aligne de plus en plus sur la mission des directeurs financiers s’explique directement par la capacité du trésorier à générer à de faibles coûts de la valeur ajoutée au sein de l’organisation, ainsi qu’à remplir les objectifs stratégiques du directeur financier, comme proposer un aperçu complet de la trésorerie et des paiements, des stratégies d’acquisition et des stratégies d’affectation du capital.

En fait, obtenir un financement à faibles coûts constitue sans doute l’objectif principal des trésoriers d’entreprise. Parmi leurs nombreuses responsabilités, l’accès à des liquidités suffisantes à un niveau de risque approprié et à des coûts adaptés est essentiel à la réussite de leur mission. Heureusement pour les trésoriers, de nombreuses banques sont prêtes à discuter de divers accords de financement, bien entendu en fonction du risque et des coûts prévus de l’investissement financier. Les trésoriers obtiendront certainement ces accords de financement en contrepartie d’un coût, et l’accès aux liquidités nécessaires s’apparentera vraisemblablement à une dette dans le bilan.

Considérez la SCF (Supply Chain Finance) comme une solution dynamique pour résoudre ce problème. Même si cette stratégie n’est pas nouvelle, la SCF n’a pas encore entièrement investi le marché des entreprises. Dans une récente enquête menée par Kyriba et Spend Matters, seuls 10 % des professionnels de la trésorerie interrogés ont mentionné un programme SCF actif au sein de leur organisation. C’est une occasion exceptionnelle pour les trésoriers et les directeurs financiers de bénéficier d’un avantage de marché stratégique en adoptant cette solution de liquidité qui a fait ses preuves.

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Qu’est-ce qu’un programme SCF ?

La SCF ou plus spécifiquement la solution de Reverse Factoring (affacturage inversé) est par nature un accord dans lequel l’entreprise (acheteur) s’associe à des banques pour que celles-ci effectuent les paiements aux fournisseurs au nom de l’entreprise. La solution de Reverse Factoring offre aux fournisseurs le paiement anticipé des factures validées en introduisant un tiers qui effectue le financement des factures. Le Reverse Factoring représente pour les vendeurs une alternative intéressante aux programmes d’affacturage traditionnels, en offrant une remise moins importante et des conditions plus flexibles que celles qu’ils obtiendraient de leur propre initiative. Pour l’acheteur, le Reverse Factoring permet d’allonger le délai de règlement, ce qui optimise le fonds de roulement, sans nuire à la liquidité des fournisseurs clés.

Comme alternative au Reverse Factoring, les programmes de Dynamic Discounting (escompte dynamique) conviennent mieux aux entreprises disposant d’excédents de trésorerie et de liquidités. Ce type de programmes, avec un rendement typique à un taux effectif global (TEG) supérieur à 10 pour cent, est conçu pour les organisations cherchant une alternative aux investissements à court terme à faibles rendements. Avec le Dynamic Discounting, les acheteurs payent leurs fournisseurs plus tôt à l’aide de leurs propres fonds. L’escompte par paiement anticipé est calculé en fonction du taux de financement convenu à l’avance et le nombre de jours restants avant que le paiement n’arrive à la date d’échéance initiale. Plus le paiement est effectué tôt, plus l’escompte réalisé par l’acheteur est important.

Comment un programme SCF permet-il ainsi de promouvoir une stratégie d’affectation du capital plus globale ?

Les programmes SCF, spécialement ceux intégrés dans une technologie de trésorerie déployant également des flux de travail de gestion de la trésorerie, peuvent considérablement améliorer les flux de trésorerie disponibles (sans intérêt) via l’extension des conditions, pour inclure une solution de Reverse Factoring permettant de limiter l’impact sur les fournisseurs concernés. Les trésoriers sont mieux placés pour satisfaire les rachats de titres engagés, les paiements de dividendes, d’acquisitions ou d’étapes associés, ainsi que les objectifs de rachat de dette, étant donné la hausse du flux de trésorerie résultant du déploiement du programme de Reverse Factoring.

Par conséquent, à mesure que le directeur financier prolonge le délai de règlement, la position de liquidité s’améliore sans coûts financiers ni dette supplémentaire imputée sur le bilan. Nous pouvons en tirer un point essentiel : la SCF ne constitue pas à lui seul une stratégie, mais plutôt un outil permettant d’exécuter la stratégie de l’entreprise qui consiste à améliorer la liquidité.

Les critères de performance des programmes SCF

Il est essentiel de comprendre que l’acheteur dispose d’une notation de crédit supérieure à celle de ses fournisseurs. Une enquête menée par JPMorgan a indiqué que 65 % des fournisseurs d’entreprise sont notés en deçà de la valeur d’investissement. En outre, de nombreux fournisseurs rencontrent des incertitudes sur la date de règlement du paiement des clients, ce qui pèse énormément sur ces petites entreprises et leur capacité à gérer leurs opérations. En raison de ces facteurs financiers et opérationnels, les fournisseurs sont prêts à obtenir un financement prévisible à faible coût, d’où l’existence d’un marché pour la SCF.

Les flux d’une transaction traditionnelle de Reverse Factoring sont très simples. Prenons l’exemple suivant : l’entreprise allonge les délais de paiement du fournisseur de 45 jours à 65 jours pour gagner 20 jours de liquidité. Afin de limiter l’impact de ce prolongement et pour garantir la continuité des relations avec les fournisseurs essentiels, l’entreprise instaure un SCF avec le fournisseur. Toutes les factures fournisseur futures établies entre l’acheteur et le fournisseur sont visibles sur un portail basé sur le Web. Le fournisseur peut simplement choisir les factures et indiquer à l’entreprise d’effectuer le paiement à une date située avant le 65e jour (supposons le 10e jour dans cet exemple). Une institution financière du choix de l’acheteur paie alors le fournisseur au nom de l’acheteur au 10e jour à un escompte raisonnable. Au 65e jour, l’acheteur paie la totalité du montant de la facture à la banque. Comme l’engagement bancaire est consenti à l’acheteur, la banque peut offrir un taux d’escompte sur la facture prépayée qui est inférieur au coût de financement pour le fournisseur. Il est ainsi possible d’obtenir une solution où toutes les parties sont gagnantes.

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Par où commencer ?

Il est important de se rappeler que la SCF n’est pas une stratégie proprement dite, mais un outil à disposition du directeur financier pour exécuter la stratégie. Pour lancer un programme SCF, il est important de connaître en premier lieu les objectifs financiers stratégiques de l’organisation. Cela est en général lié à la compréhension des objectifs de flux de trésorerie disponible de l’entreprise et de sa stratégie d’affectation du capital (rachat de titres, dividendes des actionnaires, activité liée aux fusions-acquisitions, etc.). Afin d’exécuter ces stratégies, il est nécessaire de générer un flux de trésorerie suffisant. La SCF permet de fournir ce flux de trésorerie, comme il a été décrit précédemment dans cet article. Ce point est essentiel pour susciter un engagement interne : la SCF permet de réaliser les objectifs financiers définis par le conseil d’administration. L’adoption de la SCF ne constitue pas une simple initiative de trésorerie, mais elle nécessitera plutôt la collaboration des services de comptes fournisseurs, d’approvisionnement et de comptabilité de l’entreprise. Étant donné les différentes priorités de ces groupes, la SCF peut présenter en apparence un bouleversement des relations avec les fournisseurs et du statu quo. Par conséquent, il est essentiel pour la trésorerie de promouvoir la valeur transversale de la SCF, ainsi que la valeur stratégique apportée en termes d’engagements spécifiques d’affectation du capital, de conseils sur le BAIIDA ou d’objectifs de flux de trésorerie disponible précédemment fixés par le directeur financier.

Conclusion

Le Supply Chain Finance est une solution financière approuvée datant de plusieurs années qui permet aux directeurs financiers de générer des améliorations de rentabilité et une création de valeur économique pour leur organisation. Le trésorier contemporain peut bénéficier de l’implémentation de programmes SCF dans son organisation pour améliorer le flux de trésorerie disponible et le fonds de roulement. Les évolutions récentes venant des entreprises de technologie de pointe, notamment des services pour l’intégration et la priorisation des fournisseurs, permettent de garantir une adoption optimale du programme SCF par les directeurs financiers dans le cadre d’un flux de travail en ligne sécurisé et exhaustif. De cette manière, le trésorier peut garantir une hausse du flux de trésorerie pour satisfaire les engagements d’affectation du capital. Cela lui permet également d’offrir une méthode de financement alternative des fournisseurs pouvant réduire les marges et améliorer le BAIIDA de l’organisation.